Ett annat kontorsliv

Ett annat kontorsliv Christina Bodin Danielsson

MEDVERKANDE Författare och forskare: Christina Bodin Danielsson, docent i Arkitektur (människa-miljö interaktion) Tekn Dr, Arkitekt SAR/MSA E-post chrdan@kth.se alt. christinabodan@gmail.com Mobil +46-73-255 78 58 Projektledare och medskribent: Anna-Karin Franzén, Amazilia Kommunikation. Illustrationer: Anna-Karin Wetzig Formgivning: Milla Ottosson Sippola, Rosalii Kommunikation

Innehåll OM STUDIEN 3 Syfte Metod Urval och bortfall VAD SKA VI MED KONTORET TILL? 4 En balansakt mellan olika behov INTERNA BEHOV VIKTIGAST 5 HUR MYCKET ÄR VI PÅ KONTORET EGENTLIGEN? 6 HEMMA ÄR BÄST 7 ME, MYSELF AND I 8 KONTORSSTRATEGIER 10 PISKA ELLER MOROT? 11 ORGANISATIONSKULTUR OCH LEDARSKAP 12 SMALL, MEDIUM ELLER LARGE? 14 EN BALANSAKT MELLAN OLIKA BEHOV 15 KONTORET BEHÖVS 16 I KRISTALLKULAN … 17 Kontoret är fortfarande viktigt Tredje platsen föder nya idéer Kultur plus kontor Atmosfär och variation Flexibilitet och ökad autonomi kräver ett gott självledarskap Ett föränderligt kontor i en föränderlig omvärld Risker med ett utspritt kontor Kontorets roll i stadsplanering Delade kontorsresurser – hållbart och ekonomiskt Den enda trenden Örat mot rälsen REFERENSLISTA 24

När vi på Areim lyssnar på våra kontorskunder uppfattar vi en viss vilsenhet, i synnerhet efter pandemin. Halvtomma kontor väcker förstås både frågor och viss oro hos organisationer. Även vi behöver förstå vad som händer. Därför bestämde vi oss för att ta reda på mer om hur pandemin påverkat kontorsbehovet hos ett antal större privata och offentliga organisationer med verksamhet i Stockholmsområdet. Stort tack till de organisationer som bidragit till studien. Den övergripande ambitionen med studien är att förenkla navigering i den okända terräng som ”det nya normala” innebär. Vi har undersökt hur organisationer förhåller sig till den förändring som skett och vilka strategier de tillämpar. Fokus har varit på övergripande lokalstrategi innefattande allt från kontorsläge, storlek, inredningsdesign och arkitektonisk gestaltning till hur arbetet organiseras. Vi hoppas att läsningen är intressant och att rapporten kan hjälpa dig och din organisation i arbetet med att besluta om olika kontorslösningar. Vi är gärna din samtalspartner i lokalfrågor. Välkommen att höra av dig! Per Sallmén, Areim AB Tel: 070 607 12 00

3 Om studien Areim genomförde studien i samarbete med forskare Christina Bodin Danielsson, docent i arkitektur vid KTH, våren 2023. Syfte Studien undersöker hur större organisationer förhåller sig till det nya kontorslivet efter pandemin i och med ökat distansarbete. Fokus är på kontorsstrategiska frågor kopplade till det så kallade hybridkontoret. Vi har därför vänt oss till kontorsansvariga som konkret arbetar med detta i olika roller, till skillnad från andra studier som i stället har ett lednings- eller medarbetarperspektiv. Ambitionen är att rapporten ska bidra till ökad klarhet om det ökade distansarbetet är en strukturell förändring eller bara en kvarvarande effekt av pandemin. Förhoppningsvis hjälper den företag i lösningar och beslut i lokalfrågor. Kanske inspirerar den också fastig- hetsägare, arkitekter och även stadsplanerare till nytänkande kring kontorets roll i morgondagens kontorsliv för att främja ett hållbart arbetsliv och samhälle. Metod Studien är anonymiserad och baserar sig på enkät- och djupintervjuer genomförda våren 2023 (mars–april), mer än ett år efter det att restriktionerna upphörde (februari 2023). Medverkande organisationer har därmed en bra bild av återgången till kontoret och har även haft möjlighet att pröva olika strategier. Vi använde oss av ett strategiskt urval (ej slumpmässigt) där vi vände oss till stora nationella och internationella organisationer i Stockholmsområdet med fler än 500 anställda. I studien finns ett undantag, en organisation som visade sig endast ha 30 anställda men som ingår i en koncern med fler än 500 anställda. Några organisationer är uppdelade på flera kontor. Kontoren i vår studie ligger centralt i innerstaden, semicentralt i närområden samt i förorter på längre avstånd från city. Rapporten är skriven utifrån vetenskaplig metodik, där våra resultat även kopplas till befintlig forskning och en omvärldsanalys av kontorsläget hösten 2023. I rapporten förs ett resonemang där vi blandar resultat och analys för att sätta in hela frågan om kontorslivet efter pandemin i ett sammanhang. Citaten i rapporten är hämtade från djupintervjuer och frisvar i enkäten. Framtidsspaningen i sista kapitlet är baserad på studien och en omvärldsanalys av kontors- läget hösten 2023 men också på Christina Bodin Danielssons erfarenheter som kontorsspecialist med såväl nationell som internationell erfarenhet. Den är skriven i jag-form eftersom Christina resonerar utifrån sina tankar om framtidens hybridkontor. Urval och bortfall Hos de organisationer som var med i vårt urval återstod efter bortfall ett slutligt analytiskt urval på 62 kontorsansvariga från 53 organisationer. Av medverkande organisationer var 70 % privata och 30 % offentliga. Från nio av organisationerna medverkade två respon- denter, och eftersom deras enkätsvar skilde sig mycket åt sinsemellan var det inte möjligt att låta en respondent representera organisationen. I stället behöll vi båda. Vid sidan av det analytiska urvalet med kontorsansvariga fanns en mindre urvalsgrupp på åtta personer med en HR-roll. Dessa analyserade vi separat på grund av deras yrkesfokus. Bortfall: 81 organisationer kontaktades, och bortfallet var 35 %. Skälen som de som avstod uppgav var dels att de redan hade bra koll på organisationens kontorsbehov efter pandemin och inte behövde få frågan mer belyst, dels att de inte deltar i studier initierade av privata aktörer (i detta fall Areim AB). Några angav också att de trots intresse inte hade tid på grund av hög arbetsbelastning.

4 Vad ska vi med kontoret till? ´Förändring är det enda konstanta. Redan innan pandemin hade många organisationer börjat förändra sina kontorslösningar i takt med digitaliseringen och nya arbetssätt. Sen kom pandemin. Idag ser vi ett arbetsliv som är förändrat i grunden med en ny normalitet kring hur och varifrån vi arbetar. Den höga andelen distansarbete efter pandemin har emellertid lett till en stor osäkerhet bland organisationer kring kontorets roll: Vad ska vi med kontoret till? Vilka funktioner ska finnas? Vilka blir konsekvenserna av att bygga om, möblera om, minska lokalyta, förtäta eller flytta? Och hur ska kommunikationen mellan medarbetarna fungera, effektiva arbetsprocesser upprätthållas, gemenskap och arbetstillfredsställelse skapas samtidigt som kunskapsutveckling och innovation frodas? Med utgångspunkt i den fysiska miljön undersöker vi hur det ser ut våren 2023 och vilka tankar, förhållningssätt och strategier organisationer har för att hantera de förändringar som skett i pandemins spår. Studiens huvudfokus är alltså kontors- och lokalstrategier. Vi ägnar oss inte i huvudsak åt frågor om organisation, ledarskap, personal och hälsa, men eftersom dessa frågor är sammanlänkade med hur kontoret är utformat, har vi till viss del med detta i rapporten. Allt hänger ju som bekant ihop. En balansakt mellan olika behov Idag behöver organisationer i ännu högre grad än tidigare balansera medarbetares önskemål och behov mot organisationens (se fotnot Media1). I studien framgår detta som en riktig utmaning, inte minst då jakten på kompetens hårdnat och många organisationer i flera år vittnat om rekryteringsproblem och brist på arbetskraft. Som en följd av detta har bra kontorsmiljö kommit att bli en ledningsfråga. Det handlar inte bara om att få medarbetarna att bli produktiva eller att få dem att trivas och stanna kvar. Nu är den stora frågan också hur de kan få sina medarbetare tillbaka till kontoret. Vi har sammanfattat våra huvudsakliga resultat som har relevans för organisationers kontorsstrategier i tio kapitel, varav det sista är en framtidsspaning. 1 Stockholms handelskammare: Future of work – Spaningar om kontorets betydelse. Länk: https://stockholmshandelskammare.se/rapporter/rapport-future-work/

5 Interna behov viktigast Kontorets viktigaste uppgift är att tillgodose interna behov, och det ska främst fungera som en plats för interaktion och möten. Så tycker 53 %, blev svaret när vi bad våra respon- denter att svara utifrån vad de uppfattar eller vet att medarbetarna tycker. Ur ett lednings- perspektiv blev siffran i stället 63 %. I andra hand ska kontorets roll vara att uppfylla arbetsspecifika behov som är svårare att tillgodose på en extern arbetsplats, som särskild teknisk utrustning, datorprogram och bra ergonomi (39 % ur ett medarbetarperspektiv, 26 % ur ett ledningsperspektiv). Medarbetarna tycker alltså att det viktigaste är att kunna lösa sina arbetsuppgifter. Vid en jämförelse mellan offentliga och privata organisationer, framkommer det att privat sektor tillmäter kontoret större betydelse för interna möten. Offentliga organisationer framhäver i stället kontorets uppgift att tillgodose specifika behov. Kontorets roll som en plats för externa möten med kunder, samarbetsparter och leverantörer anses mindre viktig både ur ett medarbetarperspektiv och ur ett ledningsperspektiv. Att kontorets uppgift som plats för externa möten anses underordnad skulle kunna tolkas som att kontorets roll som verktyg för externt varumärkesbyggande bleknat något i pandemins spår samtidigt som tyngdpunkten förskjutits mot interna behov. Detta kan betyda att organisationer i högre grad än före pandemin behöver stärka sig genom att främja internt samarbete, innovationskraft och produktivitet. Utifrån denna hypotes har kontorsfokuset idag skiftat mot organisationernas interna behov på individ- och gruppnivå. Vår studie visar på en förändring i organisationers syn på kontoret, där kontorets roll för externa behov och varumärkesbyggande tonats ner och i stället övergått mer till en intern funktion med fokus på det interna varumärket, rusta den egna verksamheten och främja internt samarbete, på innovationskraft och på produktivitet. ”Vi har ett helt nytt kontor och ett nytt arbetssätt som bygger på verksamhetsbehov kombinerat med individens behov. Lokalerna ska locka till närvaro, inte till distansarbete.” En slutsats man kan dra utifrån de svar vi fått både i enkäten och i djupintervjuerna är att man vill att kontoret ska vara en fast punkt och samlingsplats för organisationen, en konkret plats för mervärde, där samarbete och kunskapsutveckling sker och som symboliskt och fysiskt visar att ”det är här det händer”.

6 Hur mycket är vi på kontoret egentligen? Låg kontorsnärvaro oroar organisationer. Alla respondenter i vårt urval, med undantag av en, uppgav att de har någon form av policy eller regelverk om distansarbete. Den absolut vanligaste närvaropolicyn var att 50 % eller mer av arbetet ska ske på kontoret. En del talar om en 3-2-regel, att man är på kontoret tre av fem arbetsdagar. I vår studie uppgav cirka 40 % av både privata och offentliga organisationer att 60 % eller mer av arbetet sker utanför kontoret. Hälften av organisationerna (51 %) når inte upp till 40 % närvaro, vilket är mycket lägre än vad de medverkande organisationernas policy tillåter (minst 51 % av arbetstiden på kontoret). Det innebär att majoriteten av organisationerna inte lever upp till sin egen närvaropolicy. Av organisationerna har 35 % en närvaro på mellan 50–80%, och dessa är mer centralt lokaliserade och återfinns även i högre grad bland de privata organisationerna i vårt urval. Den grupp organisationer som har högst kontorsnärvaro i studien, med en närvaro på 60–80 % består endast av privata organisationer. Kontorsnärvaron varierar även under arbetsveckan. Fler är på plats mitt i veckan, vilket medför att det kan vara svårt att hitta lediga mötesrum då. Om vi jämför beläggningsgraden med den beslutade närvaropolicyn, blir det alltså tydligt att beslutet om att majoriteten av arbetstiden ska förläggas till kontoret inte efterlevs. Studien visar att det råder stor oklarhet inom organisationerna om vad som egentligen gäller för distansarbete. Respondenterna uppfattar att det är otydligt vad ledningen tycker och vill när det gäller hybridarbete, också med anledning av att närvaropolicyn inte följs och att det inte får några konsekvenser. ”Folk gör som de själva vill i hög grad. Det står 50 % i avtalet, men man jobbar utanför kontoret mer och cheferna följer inte upp det.” Organisationerna har genomgående bra koll på kontorsnärvaron. Drygt 60 % av dem mäter medarbetarnas närvaro på kontoret, och flertalet gör det digitalt på olika sätt. Mätningarna görs inte på individ- nivå, utan på total- eller grupp- /avdelningsnivå. Ett fåtal gör manuella beläggningsmätningar på kontoret under arbets- dagen.

7 Distansarbete sker nästan helt i hemmiljö (98 %). Därtill kombinerar nästan hälften sitt distansarbete med arbete från fritidshuset. Däremot är distansarbete från satellitkontor eller kontorshubbar sällsynt, och mycket få organisationer erbjuder också detta alternativ. Majoriteten av organisationerna som medverkar i studien är i huvudsak verksamma i Stockholmsområdet, och de ser inte något behov av detta eftersom större delen av personalen bor relativt nära huvudkontoret. Man ser inte tillräckligt stora förtjänster med hubbar för att motivera kostnaden, utan medarbetarna har att välja på att jobba på kontoret eller på distans i egen regi. I de fall medarbetare arbetar på kontorshubbar eller satellitkontor, görs det på eget initiativ av enskilda medarbetare. Inte heller erbjuds extra tjänster/service kopplat till distansarbetsplatsen idag efter pandemin i någon större utsträckning. Endast 15 % erbjuder detta, och det handlar då om utrustning till hem- arbetsplatsen. ”… flertalet har fortfarande hemmet som primär arbetsplats. Så var inte fallet innan pandemin.” Vari ligger då den externa arbetsplatsens attraktionskraft? Oviljan att komma tillbaka till kontoret motiveras av att medarbetarna saknar miljöer som möjliggör koncentration eller av att det är brist på möjligheter att ha Teams-möten utan risk för störningar och överhörning. Att erbjuda tystnad används därför som ett sätt att locka medarbetarna till kontoret, och flera organisationer säger att de behöver fler fokusrum i anslutning till öppna ytor. Utöver detta framhåller de medarbetare som är specialister anser att absolut närhet till personligt arbetsmaterial är viktigt för dem, vilket fungerar bättre hemma än på kontoret. Det finns också ett stort mått av valfrihet med att jobba på distans. Val av miljö där man trivs, möjlighet till återhämtning med tillgång till frisk luft eller grönska vid pauser i park, natur eller trädgård, men också minskad restid och ett förenklat livspussel är sammantaget uppskattade kvaliteter. ”Ju äldre man är, desto mer komplicerade projekt jobbar man med, och då är det inte helt fel att sitta hemma ostörd och få grotta ner sig i det där. Ingen störning som när man sitter på kontoret då kollegor kommer förbi och säger: ’Du, hur var det där?’” Organisationerna hoppas att kontoret ska attrahera medarbetare med energi och stimu- lans, att gemenskap ska uppstå, kunskapsutveckling frodas och information delas. Insikten hos organisationerna om att en bra ergonomisk arbetsmiljö, gott kaffe och frukt, lekytor eller nya möbler och inredning inte räcker för att få medarbetarna tillbaka till kontoret framgår dock av både djupintervjuer och frisvar. I verkligheten anser sig många respondenter sakna verktyg för att konkurrera med den trivsel och personliga kontroll över både arbetsmiljön och tillvaron som externt arbete ofta innebär. ”Så fort man får möjlighet lämnar man kontoret …” Hemma är bäst

8 Me, Myself and I En tydlig förskjutning från det gemensamma intresset till det egna framkommer i studien. För många är hemmet den huvudsakliga arbetsplatsen och man ser organisationens närvaropolicy endast som en rekommendation. Många medarbetare vägrar att komma tillbaka i enlighet med de regler som finns. Organisationerna beskriver genomgående hur en ökad egoism utvecklats, där det egna intresset är i fokus i stället för insikten att man är del av en helhet. Det självcentrerade förhållningssättet smittar även av sig på distans- arbete. Forskning visar att distansarbete leder till högre prioritering av individens intressen och behov framför kollektivets (se faktaruta). ”… Jag har hört av HR att framför allt många yngre skulle vilja ha inskrivet i sina avtal att de ska ha möjlighet att jobba 100 % distans.” Vår studie visar att många organisationer är rädda för att tappa kompetens och därför inte vågar ställa krav på kontorsnärvaro. Det är säkert något som till viss del kan förändras vid en lågkonjunktur, då medarbetare kan vilja vara mer synliga inom organisationen. Men konkurrensen från den externa arbetsplatsen är hård. Alla organisationerna säger sig arbeta med att öka kontorets attraktionskraft, vilket kommer att bli allt viktigare vid ökat distansarbete. En del har ett mer passivt förhållningssätt, andra arbetar aktivt med olika morötter. Utmaningen i detta arbete ligger i att förstå vilket medarbetarnas egentliga kontorsbehov är, menar organisationerna. En annan faktor är att det finns olika behov inom organisationerna, vilka inte alltid uttrycks eller ens undersöks. Behoven kan även skilja sig åt på invid- och gruppnivå. ”Väldigt många ser idag enbart till sina egna behov: Vad är bra för mig? Vad passar mig? Det är jättetydligt hos oss.” ”Vi behöver mötas, men man hör medarbetare klaga på att de alls måste komma in till kontoret. Åh nej, jag måste vara på kontoret …” FAKTA: Enligt en nyligen publicerad studie tenderar medarbetare som arbetar på distans att prioritera eget intresset framför det gemensamma, det vill säga kollektivets behov. Referens: Espersson, Lidén, & Westrup, 2023

9 Behovet och viljan att komma till kontoret skiljer sig delvis mellan olika medarbetar- grupper, enligt vår studie. För att samverkan mellan yrkesgrupperna ska fungera måste organisationen därför ta reda på vad ett attraktivt kontor är för olika grupper och var deras behov möts så att de kan samverka. ”Vi har anställda som vi betalar hög lön för att de ska utföra ett arbete som de är duktiga och kompetenta på. Deras kunskap vill vi också att de delar med andra.” Utöver skillnaderna mellan olika yrkesgrupper ser vi även vissa skillnader mellan olika åldrar. Yngre medarbetare efterfrågar ofta seniora medarbetare med expertkunskap och lång yrkeserfarenhet. Den yrkesgruppen arbetar dock helst ostört utanför kontoret och finns inte alltid på plats för att svara på en snabb fråga eller föra ett resonemang. Och det är ett större steg att boka ett Teams-möte för den typen av interaktion. Samtidigt vill helst en del yngre medarbetare arbeta hemifrån på grund av sin familje- och boendesituation. Enligt våra respondenter är det inte ovanligt att såväl unga som mer seniora personer vill ha det inskrivet i anställningsavtalet att de får arbeta till stor del hemifrån. Med den rådande kompetensbristen är det en fråga som många organisationer behöver hantera. ”De nyanställda är här den första tiden, då de behöver vara på plats. Sedan försvinner de!” ”… De seniora behöver hjälpa de nya att bli duktiga. Det är en utmaning att tillgodose de ungas behov av mentorskap. Okej, hur får man det här att matcha seniorerna för att få dem att komma till det fysiska kontoret.”

10 Kontorsstrategier – arbetssätt, gestaltning och gemenskap Olika organisationer tillämpar olika kontorsstrategier. För att skapa ett attraktivt kontor som stödjer olika kontorsbehov kopplade till det nya hybridarbetet. Man vill att kontoret ska vara en plats som stimulerar till möten, gemenskap och kunskapsöverföring, samtidigt som man inte vill ha ett alltför stort kontor som står halvtomt stora delar av veckan. Det är dyrt och man vill att människor syns och bidrar när de är på kontoret. Hur organisationer ska förhålla sig till behovet av avskildhet och koncentration på kontoret är inte givet. Brist på avskilda rum kan få medarbetarna att välja bort kontoret, och de kan använda detta som en motivering för att arbeta på distans. En del organisationer som har fokus på kontorets sociala roll i det nya hybridarbetet förväntar sig att fokusarbete ska utföras externt och arbetet planeras så att behovet av avskildhet på kontoret minskar. Andra väljer en medelväg och sörjer för såväl avskildhet som möten och interaktion. Öppna kontorsytor minskas, och mindre rumsligheter tillskapas. Borttagen yta används för att skapa fler mindre rum för koncentrerat arbete och digitala möten samt flexibla projektytor i anslutning till de öppna kontorsytorna. Kontorets läge kan också påverka dess attraktionskraft, och ett mer centralt läge har av olika skäl oftast högre attraktionskraft. I vår studie skiljer sig kontorslokaliseringen mellan privata och offentliga organisationer. Färre än hälften av organisationerna i urvalet (44 %) är förlagda i förorter eller kranskommuner till Stockholm, och bland dem är Solna den vanligaste lokaliseringsorten. Av dessa är drygt hälften offentliga organisationer (56 %). Flertalet privata organisationer är i stället mer centralt belägna, antingen i centralt läge eller i närförort (60 % resp. 66 %). Hos stora företag, främst inom IT-sektorn, uppkom i början på 2000-talet ett fenomen kallat Disneyfication. I denna kontext innebär det att göra kontoret mer attraktivt och roligt genom att använda kreativa, lustfyllda och roliga inslag i kontors- miljön, som exempelvis pingisbord eller rutschkana i stället för trappa.

11 Piska eller morot? FAKTA: Social hälsa handlar om våra relationer till andra människor. För att må bra behöver vi känna sammanhang, bli bekräftade och tillhöra en gemenskap. En förutsättning för social gemenskap på arbetsplatsen är möten och interaktion mellan medarbetare, vilket utöver bra social hälsa även har andra förtjänster. Forskning visar bland annat att socialt stöd och social gemenskap påverkar vår hälsa, särskilt vår mental hälsa, positivt. Utöver social gemenskap främjar möten och interaktion även informations- och kunskapsöverföring samt kreativitet och innovationskraft. Referenser: Cohen & Syme, 1985; Sailer, K., & McCulloh, I. ,2012; Wineman, J. D. et al., 2009 Strategierna för att öka kontorets attraktionskraft skiljer sig mycket åt mellan organisationerna. När väl bekvämligheten med hemarbete blivit etablerad är det svårt att backa tillbaka bandet. Därför krävs olika morötter för att locka tillbaka människor till kontoret. Många är uppfinningsrika samtidigt som frustrationen och osäkerheten är stor över hur detta ska göras. Förutsättningarna varierar också. Tvingande åtgärder, piska tillämpas ännu inte. De som lyckas bäst har 60–80 % närvaro och arbetar aktivt med olika strategier, främst inom tre områden: a) organisationskultur, b) sociala aktiviteter och c) fysisk kontorsmiljö. Kontoret beskrivs som centralt för att framtidsäkra den egna organisationskulturen, vilken uppstår och underhålls i mötet mellan människorna i en organisation. Alla medarbetarna ingår i ett psykosocialt arbetsklimat, och här spelar kontoret en viktig roll som platsen där ”riktiga” möten mellan medarbetare sker. En del organisationer i studien provar lite annorlunda grepp för att öka trivselfaktorn och därmed attraktiviteten genom att ordna events, föreläsningar, seminarier och afterwork. En organisation har till och med inrättat en tjänst för detta, en så kallad ”office mood manager”. Andra erbjuder finare och mer hälsosam mat på kontoret, och vissa subventionerar lunchen, köper fruktjuicer eller tar in en barista till kontoret. Att främja olika hälso- alternativ är också vanligt. Hur organisationerna arbetar med det här skiljer sig åt. De mest aktiva använder både sociala och hälsofrämjande aktiviteter för att stärka organisationskulturen och gemen- skapen och kopplar kontorets attraktionskraft till det (se faktaruta).

12 Organisationskultur och ledarskap Att stärka organisationskulturen är ett viktigt strategiområde för att få tillbaka medarbetarna till kontoret. Flera säger till och med att en god organisationskultur är den enskilt viktigaste faktorn för att nå framgång. Hybridkontorskonceptet i sig utgör en utmaning för att bygga en gemensam kultur. Kontoret tappar i kraft i sin roll som den gemensamma, samlande arenan, vilket gör att medarbetarna i högre grad väljer att jobba utanför kontoret. Kontorsnärvaro är en kritisk faktor för det gemensamma kulturarbetet enligt flera respondenter, och det gäller särskilt närvaron av personer i arbetsledande ställning eller annan nyckelposition på kontoret. Övertygelsen om detta är starkast bland respondenter i organisationer med uttalat stark kultur. De menar att den minskade kontorsnärvaron har haft negativ effekt på samarbete och gemenskap. Det talas även om en förlorad helhetssyn inom organisationerna. Samtliga respondenter betonar i djupintervjuerna vikten av en sammanhållande organisationskultur för att få medarbetare att bli en del av organisationen och att viljan att komma till kontoret är ett uttryck för det. Minskad kontorsyta kan också utgöra en risk i arbetet med den egna kulturen eftersom det kan leda till att medarbetare väljer bort kontoret om de tycker att det är svårt att hitta en bra arbetsmiljö där. Därmed blir inte kontoret den för organisationskulturen så viktiga samlande arenan som det behöver vara. ”Att utöva ett aktivt ledarskap är en utmaning när medarbetarna arbetar på distans. Minskad fysisk tillgänglighet ställer nya krav på kommunikativa avdelningar och helt andra krav på ledarkvaliteter.”

13 Ett aktivt ledarskap och medarbetarskap uppfattas också som centralt vid hybridarbete, där tillit och kontakt mellan arbetsgivare och medarbetare är en del. Mellanchefens dilemma är tydligt i vår studie. En del respondenter menar att cheferna tappat kontrollen över medarbetare som inte är på kontoret och inte vet hur mycket de faktiskt arbetar, vilket stöd de behöver eller hur de mår. ”Osäkerhet och otydlighet skapar förvirring. Krav på ledningsförmåga är viktigare än tidigare.” Problem och brister i ledarskapet, särskilt på ledningsnivå, beskrivs också i samband med hybridarbete. Respondenterna talar om otydlighet och osäkerhet inom organisationen kring vad som egentligen gäller för distansarbete, trots att det finns en policy. Flera respondenter beskriver också en ”tröghet” inom den egna organisationen, som uppstått vid hybridarbete, där ärenden tar längre tid jämfört med tidigare (se faktaruta). Enligt organisationernas egna medarbetarenkäter har missnöjet med ledarskap och information ökat efter pandemin, och våra respondenter betonar ledarskapets betydelse för att locka tillbaka medarbetarna. ”Det kan ta dagar att få svar från folk som jobbar hemma när man mejlar. Det retar sig folk på. Ibland kan det ta dagar innan man får svar.” FAKTA: En studie efter pandemin har visat på minskat produktivitet på hela 18%. Referens: Atkin, D., Schoar, A., & Shinde, S. (2023).

14 Small, medium eller large? Hälften av organisationerna i studien minskar kontorsytan och hälften behåller den. De som minskar ytan gör det framför allt av kostnadsskäl men också för att kontoret ska upplevas som energifullt och stimulerande. Kontoret får inte vara ödsligt, utan ska vara en plats där man träffar kollegor. De som väljer att behålla sin yta anger att de sitter fast i långa kontrakt (70 %). Ett annat argument är också att de tagit fasta på medarbetarnas önskemål om att mötas, både socialt och i arbetet. Många disponerar om överytan för att skapa rum för digitala möten samt projekt- och mötesplatser. Vissa säger sig också vilja vara flexibla för eventuella organisationsförändringar. Påverkas även kontorsarkitekturen av hybridkontorsarbetssättet? I så fall, vad är drivkrafterna för att förändra kontorsmiljön? Tyngst vägande faktor hos majoriteten av organisationerna (54 %) är behovsanpassning av kontoret till ett nytt arbetssätt, det vill säga omdisponering och nyttjande av lokalen samt anpassning till digitalisering. Ett annat tungt vägande skäl för att förändra kontoret är viljan att attrahera och behålla medarbetare, och 40 % anger detta som en stark drivkraft för omgestaltning. Andra skäl är ökade krav på säkerhet och IT-säkerhet, i sig en viktig faktor att beakta i organisationers beslut om distansarbete, det vill säga i vilken grad det ska tillåtas och i vilka former. Många av organisationerna hade redan innan eller under pandemin byggt om sitt kontor. Oaktat detta har eller planerar en stor majoritet (77 %) att utreda hur verksamheten och kontorsmiljön ska anpassas till ett förändrat arbetssätt efter pandemin avseende design/ utformning, storlek på yta, teknik, platsval och så vidare. Att detta är ett pågående arbete framgår av att många av organisationerna som redan genomfört kontorsförändringar också ingår i den grupp som framöver planerar att utvärdera kontorets koppling till ett förändrat arbetssätt. ”I våra medarbetarmätningar ser vi ett ökat behov av små rum och telefonbås eftersom man vant sig vid en tystare arbetsmiljö då man suttit hemma.” 0 10 20 30 40 50 60 För att attrahera nya medarbetare & behålla befintliga För att befintliga medarbetare ska vilja arbeta på kontoret För att fungera bättre med ett nytt arbetssätt Har inte & kommer inte att omgestalta våra lokaler Annat skäl På grund av omorganisation Slitna eller icke ändamålsenliga lokaler 38% 24% 37% 10% 17% Drivkrafter och strategier för att ändra/omgestalta kontoret 54% 40%

15 En balansakt mellan olika behov Efter pandemin har det också blivit tydligt att en bra arbetsmiljö blir allt viktigare för att få människor att välja att arbeta från kontoret. Det handlar om att tillgodose två delvis motstridiga behov – behovet av möten och interaktion samt behovet av fokus och koncentration enskilt eller i grupp. Enligt flera organisationer i studien finns det efter pandemin ett uppdämt behov av interaktion och gemenskap mellan kollegor som digitala möten inte kan tillgodose. Med en hög grad av distansarbete behöver organisationer därför arbeta med visuell och fysisk närhet på ett medvetet sätt i kontorsarkitekturen. Arbetet med närhet är dock en balansakt när det gäller hybridkontorets gestaltning. Närhet kan nämligen leda till oönskade stimuli och en upplevelse av trängsel, vilket är en så kallad miljöstressor. Med det sagt utrycker många respondenter att en energifylld miljö är viktig och att ett alltför luftigt kontor kan upp- fattas som ödsligt, energidränerande och direkt ostimulerande. ”Vi måste hitta ett nytt sätt att få dem att fungera tillsammans och få yrkesgrupperna att likna en orkester som spelar tillsammans.” Uppfattningen hos respondenterna är att ett ökat fokus på olika medarbetargruppers behov är en förutsättning för att lyckas. IT-utvecklare och specialister är särskilt svåra att få tillbaka. Deras huvudargumentet för att inte komma till kontoret är att de har svårt att koncentrera sig och arbetar mindre effektivt på kontoret. Tystnad och fokus, men också återhämtning, är de miljöfaktorer kontoret måste kunna konkurrera med gentemot arbetsmiljön hemma. Utöver beskriven arbetsmiljöproblematik finns ett ”moment 22” i hybridarbete och kontorsyta kopplat till både organisationskultur och utveckling. Organisationer som minskar sin kontorsyta måste beakta att medarbetarna kan välja bort kontoret om det leder till sämre kontorsmiljö. Det får som konsekvens att spontana arbetsaktiviteter och möten minskar. De står inte bara för ett viktigt organisatoriskt smörjmedel utan kan också vara helt nödvändiga för organisationens utveckling och i vissa fall överlevnad. ”Vi måste glömma detta med tech-utvecklare i de fysiska lokalerna och behöver hitta nya sätt att samverka, för sådana finns ju. Det vill säga att vi får tillåta dem att jobba på distans medan vi andra ska vara på plats.”

16 Kontoret behövs Kontoret är fortfarande en framgångsfaktor. När vi frågar våra respondenter vad de tänker om kontoret som plats för kunskapsöverföring, innovation och nyskapande, menar majoriteten att kontoret fortsatt har en central roll. Alla bidrar på sitt sätt, men när det gäller seniora med- arbetare med specialist- kompetens framkommer att deras kunskap och erfarenhet har extra stor betydelse för organisa- tionerna, särskilt för yngre och nyanställda medarbetare. Möten och interaktion med kollegor är också något som medarbetarna själva uttrycker att de saknar mest, enligt de enkäter som de medverkande organisationerna själva har genomfört. I vår studie framkommer att flera av deltagarna är medvetna om riskerna med att allt detta inte upprätthålls, och mycket tankekraft läggs på de frågorna – och på kontors- lösningen. Några organisationer har minskat kontorsytan till följd av låg beläggningsgrad, dels för att spara pengar, dels för att undvika att kontoret upplevs som ödsligt. Några har valt att inte minska ytan, utan tillskapar i stället olika typer av mötes- och projektsamarbetsytor för att locka medarbetarna till kontoret. Vi ser att både privata och offentliga organisationer kämpar med detta, och i princip alla i studien menar att de arbetar aktivt för att göra kontoret mer attraktivt. ”Organisationskulturen skapas i mötet.” Det är i de fysiska mötena på kontoret som det informella kittet uppstår som i sin tur stärker förutsättningarna för ökad förståelse och tolerans. Medarbetarna ingår i ett psykosocialt arbetsklimat som är tätt förbundet med den organisationskultur som uppstår och underhålls i mötet dem emellan. På kontoret sker de ”riktiga” mötena, det vill säga de möten där alla våra sinnen används för att fånga de små signaler som ger oss viktig information och får oss att tänka större och utanför de strikt agendasatta möten som äger rum digitalt. Detta är troligen en av flera anledningar till att de medverkande organisationerna anser att kontoret är centralt för att framtidsäkra verksamheten (se faktaruta). Vi behöver helt enkelt kontoret för att träffas. FAKTA: Kontorets betydelse i människors sociala liv och vänskapsrelationer har att göra med att det är en plats för spontan interaktion, möten och kunskapsöverföring. Detta påverkas av den arkitektoniska utformningen genom faktorer som kontorstyp, planlösning (funktionsuppdelning samt hanteringen av kommunikation och koncentration), estetik och materialval. Referenser: Bodin Danielsson, 2015, 2019; Brunia, De Been, & Van der Voordt, 2016; Sailer, K., & McCulloh, I., 2012

17 Det framtida kontorslivet är generellt sett svårt att förutspå. En överlag komplex och skakig situation i världen bidrar ytterligare till den svåröverblickbarhet som påverkar kontorsarbetslivet och lokalfrågorna. Mycket talar dock för en fortsatt hög grad av distansarbete, där hemmet förblir en stor konkurrent till kontoret som platsen för arbete. Frågan är snarare hur det nya kontorslivet ska hanteras framgångsrikt. Förändringen har gått fort och vi känner inte till de långsiktiga effekterna av distansarbete ännu vad gäller måluppfyllelse, produktivitet, innovationskraft och hälsa. Dess negativa och positiva konsekvenser ser vi sannolikt först om flera år. Vi ser också att det finns mycket ”att ta tag i” för organisationer redan idag. Samtidigt är många organisationer lite avvaktande och inte sällan för passiva inför dessa frågor, trots att de kommer upp hela tiden. Det finns också en stor vanmakt och frustration över hur man ska få tillbaka medarbetarna till kontoret frivilligt, och frågorna om vad det betyder för framtiden är många. ”Jag begränsar min spelplan för hur vi tror eller hoppas att det kommer se ut. För vi vet inte. Vi har inte en aning om hur det kommer se ut om ett halvår eller om två år. Det är fortfarande så oklart.” I kristallkulan …

18 Kontoret är fortfarande viktigt Kontoret är centralt i arbetet med att framtidssäkra den egna kulturen. Det är fortsatt en betydelsefull plats för små och stora ”riktiga” möten mellan människor. Här åsyftas möten där vi använder våra sinnen och där vi kan förstå och fånga upp små signaler och därmed få mer information. Alla medarbetarna ingår i ett psykosocialt arbetsklimat som i sin tur kopplas till den organisationskultur som uppstår och underhålls i mötet mellan människorna i en organisation. Många organisationer vittnar om hur kittet som håller ihop den egna organisationen eroderade under pandemin och att man nu och framöver på alla upptänkliga sätt behöver satsa mer på att stärka organisationskulturen. Samarbete, arbetsglädje och kunskapsutveckling är faktorer som påverkar viljan att komma till kontoret. Vår analys visar på ett skifte i fokus när det gäller kontorets viktigaste uppgift – från ett externt till ett internt fokus på verksamheten. Det handlar dels om att stärka medarbetare och deras arbete, dels om att stärka organisationens identitet hos medarbetarna för att få medarbetarna att känna sig som en del av det gemensamma. Jag tror vi kommer se detta skifte återspeglas i organisationers framtida design- och lokalstrategier. ”Kulturen händer inte av sig själv utan vi behöver träffas, fundera på hur vi möts och jobbar. För oss är det jätteviktigt att ha en stark kultur. Vill man inte det får man söka sig någon annanstans.” Tredje platsen föder nya idéer Sociologen Ray Oldenburg (Oldenburg & Brisset, 1982) myntade begreppet ”den tredje platsen” eller ”det tredje rummet”, som även kan vara på en arbetsplats. Det är platsen för oplanerade och spontana möten och diskussioner. Det är där vi kan föra samtal kring idéer och tankar på ett avslappnat sätt utan pressen att komma fram till något eller följa en agenda. Ibland finns det kanske behov av att prata om hur saker fungerar eller lösa ett mindre problem, och ibland behövs ett nytt perspektiv eller stöd och pepp. Dessa slumpmässiga möten är en värdefull möjlighet till problemlösning, kreativitet och förståelse. Ett fint exempel på det är mötet vid kopieringsmaskinen på University of Pennsylvania mellan två forskare. Katalin Karikó berättade om sin nya upptäckt mRNA för Drew Weissman, som kom från ett helt annat forskningsfält. Det var starten för ett mång- årigt forskningssamarbete som ledde till en helt ny vaccinmetod för Covid 19 och ett Nobelpris i medicin. Kultur plus kontor Att med organisationskulturens hjälp gifta ihop kontoret och organisationen med dess olika verksamheter framträder som allt viktigare i framtiden. I stället för att göra förändringar på ytan behöver medarbetare och yrkesgruppers arbetsbehov undersökas, gärna i samverkan så att de blir ett stöd i kontorets gestaltning. Hybridkontoret har synliggjort att de olika arbetsbehoven kan stå i motsatsförhållande till varandra. Medan vissa ogärna kommer till kontoret med motiveringen att de arbetar bättre på distans, vill andra inget hellre än att mötas, utbyta tankar och samarbeta med kollegor. Även organisationens behov kan stundtals stå i konflikt med individers och medarbetargruppers arbetsmiljöbehov. Denna balansakt är en utmaning som hybridkontoret tydliggör och som måste hanteras på morgondagens kontor. Arbetsbehoven behöver identifieras, men man behöver också våga väga dem mot varandra. En yrkesgrupps önskan om och behov av att träffa kollegor, vilket för dem kanske resulterar i högre tillfredsställelse och produktivitet, behöver vägas mot organisationens samlade produktivitet. Organisationens behov av synergieffekter och framtidsutveckling behöver också vara med i ekvationen. Det kan innebära att vi kanske måste inse att vissa grupper inte kommer tillbaka till kontoret på samma sätt som tidigare. Det kan exempelvis gälla medarbetare inom IT-sektorn, som organisationer lägger mycket tankekraft och omsorg på eftersom det är stor konkurrens om den yrkesgruppen. Löper man linan ut innebär det att man i framtiden inte kan samla alla yrkesgrupper fysiskt på samma sätt som förut.

19 Atmosfär och variation Förutom att det har tydliggjort skillnaderna i arbetsbehov mellan olika yrkesgrupper, har distansarbete ökat medarbetarnas krav på arbetsmiljön. För att bryta medarbetarnas idé om hemmakontoret som den huvudsakliga arbetsplatsen, tror jag därför att organisationer kommer att behöva tillgodose samma typ av arbetsmiljö på kontoret i framtiden, med samma värden som uppskattas av medarbetarna. God arbetsmiljö på morgondagens hybridkontor kommer utöver bra ergonomi med höj- och sänkbart bord även att handla om arbetsmiljökvaliteter som sinnlighet, stimulans och återhämtning. Kontorets huvudsakliga konkurrensmedel gentemot den externa arbetsplatsen blir därmed dess atmosfär tillsammans med det kollegiala sammanhanget. Som ett resultat av olika medarbetargruppers arbetsmiljöbehov tror jag även att morgondagens kontor kommer att rymma en större variation av arbetsmiljöer, vilket är ännu en framtida kontorsutmaning. Att låta medarbetarna tillsammans med organisationen arbeta med variation kan vara en metod för att både ”konkurrera” med arbetsmiljön hemma och stärka banden till organisationen. Skönhet sitter i betraktarens öga, och ett kontors attraktionsförmåga sitter i hög grad i medarbetarnas ögon. Flexibilitet och ökad autonomi kräver ett gott självledarskap Distansarbetet under pandemin gav medarbetare ökad autonomi men också krav på självledarskap. Det är svårt att backa tillbaka bandet så länge en arbetsprestation upprätthålls. En framtidsspaning är därför att framtidens arbetsmiljöfråga alltmer kommer att handla om egenkontroll, vilket inbegriper flexibilitet och självständighet på både medarbetar- och yrkesgruppsnivå. Det kan i det förra fallet handla om att ha sitt ett eget rum och sitt arbetsmaterial och i det senare fallet om att ha ett fungerande projektrum. Några respondenter menar att ett framgångsrikt hybridarbete förutsätter att organisationerna tillämpar ett flexibelt och mindre byråkratiskt förhållningssätt för att undvika kompetensförlust. Pandemin visade att den flexibiliteten man tvingades till bör bejakas i det framtida arbets- livet eftersom det möjliggör handlingsfrihet och nya tankesätt både på organisations- och på medarbetarnivå. Om denna profetia stämmer kommer behovet av ett aktivt ledarskaps- och kulturarbete hos organisationer att öka. Ett föränderligt kontor i en föränderlig omvärld Med en allt komplexare omvärld och med en intern komplexitet med olika arbetsbehov och potentiellt ökande arbetsmiljökrav, tror jag att kontoret alltmer kommer att inta en ledande roll för att hålla ihop organisationen. För att lyckas måste kontorets roll som stöd för verksamheten och som en ”aktör” i organisationskulturens tjänst betonas. Det kommer att finnas fler än ett svar på frågan om vad ett attraktivt kontor är.

20 Jag tror att den övergripande uppgiften för framtidens kontor blir att på ett föränderligt sätt förena organisationen och samtidigt skapa förutsättningar för synergieffekter och ökad innovationskraft och produktivitet. Lättare sagt än gjort kanske. Men för att kontoret ska få den centrala roll som krävs för det bästa framtida hybridarbetslivet, måste vi både våga tänka nytt och prova olika kontorslösningar. Dessutom behöver vi tillämpa en lokalstrategi för hybridarbete som inte kompromissar bort stringensen och modet att tänka nytt för organisationens bästa när olika gruppers arbetsmiljöbehov erkänns. Det kan betyda att man måste ”krypa till korset” i vissa fall, exempelvis ge egna rum till de specialister som inte annars kommer tillbaka till kontoret (trots risk för friktion mellan yrkesgrupper). Det kan också handla om att tillgodose en specifik yrkesgrupps behov av fokuserat och kreativt teamarbete genom att isolera dem från chefer och andra kollegor enligt projektkontorskonceptet (se faktaruta). Dessa grupper kan mötas på projektkontoret under olika perioder för ”jam sessions”, antingen på centralkontoret eller på annan plats. Målet är att få yrkesgrupper som säljare och IT-utvecklare som jobbar på distans att mötas här en dag eller två, för att sedan återgå till sina vanliga arbetsplatser på kontoret eller på distans. I detta framtidsscenario är organisationen en levande organism vars behov skiftar och går i varandra och där lokalstrategin förhåller sig organiskt till detta. En respondent jämförde det med att de olika yrkesgrupperna fungerar likt en orkester som spelar tillsammans, med olika deltagare och olika repertoarer. FAKTA: Konceptet projektkontor har uppstått ur ett ökat behov av projektarbete i organisationer och arbetsliv. Konceptet bygger på att medarbetarna under projektperioden flyttar in i ett eller flera projektrum som sätts upp för ändamålet. I denna skräddarsydda kreativa miljö får de ”boa in sig”. Fördelarna är bland andra möjligheten att låta arbetsmaterial ligga framme, fysisk närhet till kollegor, vilket innebär bättre kommunikation och gemenskap, samt avskildhet utan insyn från utomstående. Detta har visat sig öka kreativiteten, som annars riskerar att hämmas vid mer öppna arbetsplatser. (Referenser: Bodin Danielsson. C., 2014; Mitchell McCoy, J. 2000) Risker med ett utspritt kontor Ett annat framtidsscenario är att organisationen har flera olika kontor inom ett geografiskt område enligt kontorshubb-/co-working-principen, vilka nyttjas av specifika yrkesgrupper. De arbetar periodvis i den skräddarsydda hubbmiljön för att sedan ta sig till det ordinarie kontoret för att träffa övriga kollegor och sköta uppgifter som bäst görs där. De skräddarsydda hubbmiljöerna kan även tillskapas där, men då behöver avskärmning från organisationen och känslan av att befinna sig externt säkerställas. En decentraliserad kontorslösning med utspridda kontor innebär dock en risk för splittrad verksamhet och att det egna kulturarbetet försvåras. Receptet mot detta är som tidigare nämnts ett målmedvetet arbete med organisationskulturen. Kontorets roll i stadsplanering Kontorets betydelse för ett hållbart stadsbyggande är högst relevant och har direkt bäring på bland annat på utformningen och det gemensamma resursutnyttjandet. Här finns två spaningar av särskilt intresse: en handlar om en utspridd kontorslösning och en om placering/utformning av kontorsstadsdelar. Idag utgår stadsplaneringen av hållbarhetsskäl alltmer från närhetsprinciper, vilket kan skapa förutsättningar för det utspridda kontoret med kontorshubb-/co-working-ytor inom grannskapet (se fotnot Media2). Ett utspritt kontor kan även underlätta rekrytering hos en del organisationer som väljer denna kontorslösning och även minska deras riskexponering. 2 Håkansson, J. (2023). Vägen mot en hållbar arbetsplats. Nacka Kommun, https://www.foretagartraffen.se/vagen-mot-en-hallbar-arbetsplats.

21 I motsats till stadsplaneringens närhetsprincip står kontorsstadsdelar där arbetsplatserna i stället ligger samlade i utkanten av staden. Här finns i huvudsak kontorshus med inslag av restauranger och affärer och bara undantagsvis bostadskvarter. I några fall ligger dessa områden i anslutning till externa affärscentrum. En framtidsspaning är att organisationer som finns i kontorsstadsdelar kommer att få det besvärligt att attrahera medarbetare till sina kontor då de svårligen kan konkurrera med de kvaliteter som externa distansarbetsplatser har. Längre restid, ofta med bil, buss eller pendeltåg, uppfattas som negativt, speciellt för medarbetare som inte bor på samma sida av staden. Inslag av bostäder för att blanda upp dessa stadsdelars homogena sammansättning kan minska risken för att stadsdelen dör efter klockan 18 på kvällen, och möjligen skapa liv och rörelse och göra platsen mer attraktiv. Delade kontorsresurser – hållbart och ekonomiskt Hållbarhetsfrågor handlar i hög grad om gemensamt resursutnyttjande, något som även är ekonomiskt hållbart. Idag står många loungeytor, mötes- och konferensrum outnyttjade på våra kontor. Dessa ytor med tillhörande faciliteter kan med fördel delas med andra organisationer och grupper, men också med enskilda individer. Det kan även ske utanför kontorstid, till exempel för kursverksamhet på samma sätt som våra skolbyggnader med aulor, slöjd- och hemkunskapslokaler nyttjas externt. Självklart måste säkerhetsfrågan lösas – en fråga som de senaste åren blivit allt viktigare. I vår studie har några organisationer börjat tillämpa resursdelning av detta slag, men potentialen är stor. Någon talar också om att bygga om och förtäta befintliga mötesytor och i stället använda resurser ”på stan” för större möten. ”Jag tror på mindre resurser och mer på att dela det som finns /…/ Vi har en massa mötesrum och sociala ytor och matsal och fikautrymmen och sånt kan man dela på utan problem.”

22 Den enda trenden Trots försök att beskriva framtida scenarier ur olika perspektiv kan jag konstatera att det egentligen bara finns en tydlig trend i vår studie – att framtidens kontorsarbetsliv innebär en ökad grad av distansarbete. Det är ett narrativ vi hört sedan pandemirestriktionerna togs bort, men det är också vad vi ser i både våra och andras data. Distansarbete kommer att ligga högt upp på dagordningen vid utvecklandet av morgondagens kontor. För även om många organisationer önskar att distansarbeta var något övergående, åtminstone i en omfattning som har negativ inverkan på verksamheten, är distansarbete något som man behöver förhålla sig till. Anledningen till det är som jag ser det att vi har en kompetensbrist överlag inom tjänstesektorn, och det gäller inte minst inom yrkesgrupper som ingenjörer och IT-utvecklare. Samtidigt är det svårt att dra in förmåner, som möjlighet till distansarbete, när de väl etablerats i samhället. Därför tror jag att organisationer behöver ”gilla läget” och anpassa sig till detta ”nya normala.” Bättre att bejaka det och se det som en möjlighet till ökad flexibilitet i en föränderlig värld. Det innebär till exempel en möjlighet att expandera organisationens geografiska område för rekrytering av medarbetare. Dagens kontorssituation visar tydligt att medarbetare inte bara föredrar ett annorlunda arbetsliv, utan också en annorlunda arbetsmiljö än vad flertalet av dagens kontor erbjuder. Jag tycker att vi ska ta fasta på detta och utveckla morgondagens kontor utifrån denna insikt. Att få tillbaka medarbetarna till kontoret igen till 100 % är kanske något av en utopi, men med rätt design- och lokalstrategi (och fokus på organisationsstruktur) tror jag att det går att få tillbaka merparten – om än under annorlunda former. ”Ledningsgruppen är väldigt frustrerad över att så många medarbetare vill jobba på distans, och då lägger man över det ansvaret på en lokalansvarig. Mitt svar är att kontoret inte är den enda lösningen. Det måste finnas andra saker som gör att medarbetarna vill komma in.” Örat mot rälsen Distansarbetet som vi har sett efter det att pandemirestriktionerna har tagits bort innebär avslutningsvis en större strukturförändring som har bäring på framtidens kontorsliv. Distansarbetets omfattning beror på faktorer som inte går att överblicka i dagsläget och kommer troligen att variera mellan olika branscher och organisationer. Som en konsekvens av detta blir rådet för att hantera den föränderliga och svårtydda framtiden att lägga örat mot rälsen och vara lyhörd för förändringar inom den egna organisationen på samma sätt som man är gentemot marknaden och omvärlden. Även om mycket är ovisst vet vi en sak – att öppenhet, nyfikenhet och mod liksom ett prestigelöst förhållningssätt underlättar anpassningen till det postpandemiska kontorslivet.

RkJQdWJsaXNoZXIy MjYyNDk=